Toyota Ruhu Kitap İncelemesi

Yalın üretim hakkındaki kitap önerilerinin ilki, aslında Toyota Ruhu olmalıydı. Çünkü bu kitap, yalın üretimin babası Taiichi Ohno’nun kendi ağzından TPS’yi(Toyota Production System) anlattığı kitap. Toyota Ruhu’nu, öğrencilik dönemimde birkaç kez okumuşumdur. Şimdi tekrar okuduğumda, 8 aylık iş tecrübesi olan bir mühendisin gözünden bile daha anlamlı hale geldi. Yalın üretim takipçilerinin kütüphanesinin ilk kitabını incelemeye başlayalım.

Kitabın yazarı Taiichi Ohno’nun hayatına kısaca bakarsak; 1912 yılında doğan Taiichi, 1932 yılında o dönemin üniversitesi gibi olan bir teknik liseden mezun olup, Toyoda şirketinde işe başlamıştır (Şirketin ismi sonradan Toyota olarak değiştirilmiştir.). Yaptığı işler dolayısıyla endüstri mühendisi denilse de, o dönemlerde endüstri mühendisliği kavramı doğmadığı için aslında makine mühendisi demek daha doğru olur. 45 yıllık meslek hayatının neredeyse hepsini Toyota şirketlerinde geçirmiştir.

Toyota Ruhu, ilk kez 1978 yılında Japonya’da basılmıştır. 1988 yılında ABD’de çevirisi yapılarak yayınlanmıştır. Türkiye’de ise ilk baskı 1996 yılındadır. 1978 yılında yaş sınırından dolayı emekliye ayrılan Taiichi, aynı yıl bu kitabı yazmıştır. Kitapta Toyota Üretim Sistemi’nin temel özellikleri hakkında bilgiler ilk ağızdan, onu kuran kişi tarafından verilmektedir.

Kitap, “Gözümüz petrol kriziyle açıldı.” cümlesiyle başlıyor. Yalın Üretim Nedir? başlıklı yazımda da bahsettiğim gibi, dünyanın TPS’ye olan bakış açısının değişmesi, tüm dünyanın etkilendiği o krizde bile Toyota’nın pozitif bir grafik sergilemesiyle oluyor. Kitabın başında ve devamında, yer yer Ford’la ve Amerikan otomotiv endüstrisiyle karşılaştırmalar verilmiş. Çünkü otomobil sektörünün öncüleri onlar ve Toyota kurulduğunda onlara bakarak kendi durumunu değerlendirmiş.

Yalın üretim araçlarından JIT, jidoka, kanban, heijunka, SMED, 5 Neden, 7 muda, standart iş kavramlarının açıklamaları detaylıca verilmiş. Bunlar hakkında kısa bilgiler vermem zor. Hepsi başlı başına bir yazı konusu. Bunun yerine kitapta dikkatimi çeken, altını özellikle çizdiğim noktalar hakkında yorumlar yapmak istiyorum.

• “Birinci hedef maliyetleri düşürmek.” ve “…Tersine bir ifadeyle bütün kararlara yön veren kriter maliyeti düşürme hedefine kitlenmelidir.” cümleleri aslında sabah 8’de fabrikada işe başladığımızda yaptığımız bütün işlerin pusulası olmalıdır. İş güvenliği gibi maliyetten bağımsız bölümlerde çalışmadığımızı varsayarak, her ne iş yapıyorsak günün sonunda tek bir soru olmalı aklımızda… Yaptığın bu işin maliyeti azaltmaya katkısı nedir? Konuyla alakalı başka bir cümlede Taiichi şöyle diyor: “Benim görüşüme göre, maliyeti azaltmadığı ve karı artırmadığı sürece, endüstri mühendisliğinin hiçbir anlamı yoktur.” Endüstri mühendisleri günümüzde çok fazla alanda çalışıyor tabii ki; ama ortaya çıkış amacına ve aldığımız derslerin çoğunluğuna bakarsak maliyetleri azaltmak, verimliliği artırmak gibi kavramlar bizim asıl işimiz. Endüstri mühendisi ünvanına sahip insanlar için kendilerini sorgulatacak çarpıcı bir cümle.
• “Toyota Üretim Sistemi, eski kurallara sonuna kadar meydan okuma kararı aldığım zaman kök salabildi.”, “Kanban’ı Toyota Motor Company’ye kabul ettirmek tam 10 yıl aldı.”, “Toyota yönetimi, yeniliklerimi büyük bir saygıyla karşılıyordu.” cümleleri farklı paragraflardan alınmış cümlelerdir. Taiichi, daha bir üretim şefiyken yeniliklerini kendi sorumlu olduğu alanlarda uygulamaya başlamış. Onun da üstleri olmasına rağmen aklındakileri uygulayabilme becerisi ve başarısız olma olasılığı daha fazlayken gösterdiği özgüven hayret uyandırıcı ve ilham verici.

Yalın üretimi uygulamaya çalışan şirketlerin çoğunun başarısız olduğu bilinen bir gerçek. Yukarıdaki cümleler, bu sistemin kurucusu Taiichi’nin bile ne kadar zorlandığını gösteriyor. Burada zor olan şey, insanların daha önce uygulamadıkları bir sisteme karşı direnç göstermeleri. Bu direnç karşısında ise yönetimin desteği en önemli unsur. Taiichi, yönetimin desteği olmadan asla başarılı olamazdı. Yalın üretime geçmek isteyen şirketlerin başarısız olmasındaki en büyük sebeplerden biri de, yönetimin yalın strateji konusunda bilgisiz olması ve yapılan her değişikliğe %100 destek vermemesi.

• “Toyota Üretim Sistemi’nin bu bilimsel prensibin geliştirilmesi ve uygulanması sayesinde gerçekleştiğini, bütün inancımla söyleyebilirim.” İnsan, burada bahsedilen prensibin büyük bir prensip olması gerektiğini düşünüyor; ama bahsettiği sadece 5 Neden Tekniği. Problemler karşısında 5 kere neden diye sormak, sorunun kök sebebini bulup onu çözmek ve bir daha oluşmasını engellemek. Bu basit prensibe gerektiği kadar değer verilmediğini ve karşılaşılan her problemde uygulanmadığını düşünüyorum. 5 Neden Tekniği’ni uygulamadığımız takdirde bizim yaptığımız sadece, sökükleri dikmek veya su kaçaklarına yama yapmak oluyor. Sorun şu ki; yama yapmak veya sökük dikmek üretim ortamında hiç bitmez.
• “Prensibim: Atölye her şeyden önce gelir.”, “Bugün de yönetici olarak görev yapmama rağmen, üretim tesisinde bulduğum şu gerçeği görmezden gelemem: en ilginç bilgileri, kapısında başkan yardımcısı yazan büromda geçirdiğim saatlerde değil, fabrikada, gerçekle karşı karşıya olduğum zamanlarda toplarım.” Genchi Genbutsu(Git ve yerinde gör) kavramının mühendisininden başkanına, ne kadar önemli olduğunu gösteriyor. Kariyerimizin her aşamasında, her pozisyonunda bunu aklımızdan çıkarmamalıyız.
• “Bir gün 1937’de, belki de 1938’de Toyoda Spinning and Weaving’deki bir üstüm tekstil işi için standart bir çalışma planı hazırlamamı istemişti. Zor bir görevdi. Japonya’nın en büyük kitapçılarından birinden konuyla ilgili bir kitap almış ve bu işi yapmayı denemiştim.” Son olarak bu cümleyi özellikle almak istedim. Verilen bir görevi yapabilmek için kitap almak ne kadar özverili bir hareket. Daha 25, 26 yaşlarında gösterdiği bu davranışlar, Taiichi’nin Taiichi Ohno olarak bütün dünyaca tanınan bir mühendis haline gelmesini sağlamış.

Kitap kimlere göre? Kitabın dili oldukça sade ve yalın üretimin temel kavramları detaylıca anlatılmış. Bu yönüyle öğrencilerden müdürlere, konuya yabancı bile olsa herkes okuyabilir. Fabrikalarda üretimi iyileştirmeye çalışan benim gibi mühendisler ise düzenli aralıklarla dönüp tekrar tekrar okumalı.