Akio Toyoda’nın Toyota Üretim Sistemi’ne Bakış Açısı

Aşağıdaki yazı Toyota Motor Şirketi’nin başkanı, Akio Toyoda’nın Toyota Times internet sitesinde çıkan konuşmasının Türkçe çevirisidir. Orijinal yazıya linkten ulaşabilirsiniz.

Akio mayıs ayındaki Toyota’nın finansal sonuçlar brifinginde, şirketin geçmiş yıllardaki gösterdiği eforları şu şekilde yansıttı:

“Geçtiğimiz son birkaç yıl içerisinde, ‘Bizi Toyota yapan şeyleri geri getirme kavgası’ ve ‘Toyota’yı gelecek için tamamen baştan dizayn etme’ fikirlerine sıkıca bağlandık.”

“Bizi Toyota yapan şeyleri geri getirme kavgası” diye söylerken tam olarak neyi kastediyor? Son birkaç yıldan beri verdiği mesajlarda tekrarladığı şeylerden biri bizi Toyota yapan, Toyota Üretim Sistemi veya kısaca TPS’dir(TÜS yerine daha çok bilinen TPS kullanılmıştır).

Yakın zamanlarda Japonya’daki Toyota Motor Şirketi’nin içinde şirketin farklı bölümlerinden seçilen ve ismine “TPS liderleri” denilen bir grubu yetiştirmek üzere bir eğitim programı başladı.  Yeni programın ilk grubu bu yaz başladı ve programın belirlenmiş bir süre boyunca devam etmesi bekleniyor. Hem programın önemini vurgulamak adına bir sembol ve hem de bir eğitmen olarak TPS hakkındaki düşüncelerini paylaşmak adına Akio başlangıç oturumuna katıldı.

*Jidoka, insan dokunuşuyla otomasyon anlamına gelir.

Dışardaki uzmanlar tarafından yazılmış TPS’yi anlatan birçok kitap olduğu gibi artık TPS tam anlamıyla sadece Toyota’nın kendi içinde kullandığı bir terim değildir. Toyota’nın dışındaki bu uzmanlar TPS’den yönetimde, üretimde ve diğer proses geliştirme kitaplarında ve/ya seminerlerinde Toyota’nın üretiminin nasıl yönetildiğine dair bahsederler. Ancak, Akio’nun bakış açısı bazı alışılmış açıklamalarına rağmen özgün gözüktü.

Toyota Times internet sitesi de oturuma katıldı ve eğitim oturumunda Akio’nun TPS konusunu nasıl açıkladığını paylaşmayı umuyor. Ancak, lütfen “onun TPS’ye bakış açısı” dediği şeyi not alın.

Eğitim programının amacı, Toyota’nın üretim ön hatlarında çalışmayan yönetim liderlerine TPS hakkında daha derinlemesine bir anlayış kazandırmak ve bu anlayış sayesinde Toyota’nın gelecekte tamamen yeniden tasarlanmasının dışında “bizi Toyota yapan şeyler”in temellerini geri getirmede şirketin eforunu artırmasına yardım etmelerini sağlamak.

Akio, eğitime kendisinden önceki katılımcılar tarafından sunulan raporları göstermekle başladı ve “Bu gerçekten tipik İnsan Kaynakları ve bu tarz raporlar yaptırmakta size ihtiyaç duydukları çalışma tarzları.”

Katılımcılar bu söyleme güldü. Akio raporları tartışarak devam etti:

Katılımcılar Akio ile beraber sınıfın arkasına, otomatik dokuma tezgahının sergilendiği yere geçtiler.

Toyota’nın ahşap el dokuma tezgahını icat ederek başladığı iyi biliniyor olabilir; ama arka planda Sakichi’nin neden böyle bir makine icat etmeye kalkıştığı o kadar da bilinmeyebilir.

Sakichi ilk otomatik dokuma tezgahını geliştirdiğinde, insanlar çözgü ve atkı ipliklerini kontrol etmek için iki elini de kullanmak zorundaydı. Onun buluşu annesine dokuma tezgahıyla çalışırken sadece bir elini kullanmasını sağladı. Buluşu aynı zamanda kalitenin iyileşmesine, toplam verimliliğin artmasına ve çarpıcı şekilde üretkenliğin artmasına yardımcı oldu.

Sonra, Akio katılımcıları “G Tipi Otomatik Dokuma Tezgahı” adlı sıradaki makineye yönlendirdi.

Bu otomatik dokuma tezgahı sayesinde Toyota iş modelini otomatik dokuma tezgahı üreticisinden araba üreticisine değiştirmek için gerekli sermayeyi sağladı. Bu, İngiltere’deki dünya lideri bir otomatik dokuma şirketi, Toyota’dan bu otomatik dokuma tezgahı teknolojisini kendilerine satmasını istediği için mümkün oldu.

Teknolojinin temel özelliği, üretim sürecindeki anormallikleri tespit eden bir sistem yaratmasıydı.

G Tipi otomatik dokuma tezgahı atkı ve çözgü iplikleri için ayrı ayrı bir yaya sahiptir. Yay, modern sensörler veya motorlar kullanılmadan, gücünü kaçan iplikleri tespit etmek ve otomatik olarak yerine yeni bir tanesini koymak için kullanır. Akio, açıklamasına ipliğin kaçması tespit edildikten sonra ipliğin değiştirilmesi esnasında ne gibi iyileştirmelerin yapıldığını anlatarak devam etti.

Sakichi ve meslektaşları tarafından geliştirilen buluş, iplik kesildiğinde iplik ucunu otomatik olarak boru üzerindeki iplik ucunu ihtiyaç duyulan yere getirerek sadece kolaylaştırmakla kalmayıp işçiler için daha güvenli hale getiren yeni bir özellik içeriyordu.

Sakichi’nin icatlarının temeli hep üretim ön hatlarına gidip görerek ve insanların işini nasıl kolaylaştırırım diye düşünmeye dayanıyor. Verimliliğin iyileşmesi bunu yapmasının bir sonucuydu. – Akio bu noktayı vurguladı.

“Ichi-nin-ku” konsepti bir işçinin bir günde yapabileceği iş miktarı, iş yükü veya kapasitesi anlamanına gelir. Akio açıklamasına devam etti.

Sonrasında, Akio TPS’nin diğer direği olan Tam Zamanında Üretim’i açıklamaya geçti.

Bu konsepti açıklamak için, TZÜ’yü tanıtan ve uygulayan, Sakichi’nin oğlu ve Toyota Motor Şirketi’nin kurucusu Kiichiro Toyoda’ya geçmenin zamanı geldi.  Genelde bu konseptle ilişkilendirilen bir ifade var: “Gereken ürünü gereken zamanda ve gereken miktarda sağlayın.”  Bu konseptte Akio özgün bir açıklamada bulundu. Akio ve katılımcı arasındaki önceki ve sonraki konuşmaları okurken lütfen kilit bir ifade olan “lead time(sipariş teslim süresi)”a dikkat edin. Burada, bu ifade özellikle ürün veya hizmetlerin siparişi alındıktan teslim edilmesine kadar geçen süreyi anlatır.”

Sohbet aynı zamanda onu ilginç hale getiren tartışmayı da içerecektir.

Toyota’da üretim veya ofis iş akışı olduğu farketmeksizin sonraki proses için “vadi proses” veya Japonca “Ato-Kotei” denilen bir terim kullanılır.* Bu şekilde düşünüldüğünde, işte birbirine bağlı olan prosesler sonraki müşteriye hata akıtmaktan kaçınmak için ellerinden gelenin en iyisini yapacaklardır. Bu zihniyet her proseste benimsenir ve sağlanırsa; son kullanıcının hatalı ürün alması imkansız hale gelecektir.

Ek olarak, çalışanlar sıradaki prosesin işini kolaylaştırma konusunda nasıl katkıda bulunabileceklerini düşünmeye başlarlar. Bitişik prosesler yapmak iyileştirmelerde iş birliği sağlar.

*”vadi proses” İngilizce yazıda “downstream process” olarak geçiyordu. Downstream kelimesinin anlamı, aşağı akıntı. Bu çeviri çok uygun olmayacaktı. Bu yüzden Toyota Ruhu kitabındaki “vadi” ve “tepe” çevirilerini kullandım.

Toyota’da çalışan insanlar genelde “Tam Zamanında Üretim”i sadece ürürünlerini sonraki prosese tam zamanında göndermek olarak düşünürler; fakat Akio’nun yapmaya çalıştığı şey katılımcıları daha büyük bir pencereden bakmalarını sağlamaktı, onun penceresinden bakmalarını sağlamak. O olayları bir bütün olarak şirketle ve Toyota araçlarının son müşterilerine “tam zamanında” nasıl teslim edileceğiyle ilgili olarak görüyor.

Çoğu zaman aynı model üretilse bile birçok çeşidi vardır.

Çeşitler kaplama, dış renk, iç renk, ses sistemi vb.’ni içerebilir. Sadece Japonya’daki Prius örneğini ele alırsak, olası çeşitlerinin sayısı 14.000’den daha fazladır. Şaşırtıcı olarak, bu rakam da çeşit sayısının azaltılma çalışmalarının bir sonucu. Öncesinde 48.000’den daha fazlaydı. Ve bu rakamlar da bir pazardaki sadece Prius için. Deniz aşırı pazarlardaki araçları da katarsak bu çeşit sayısı daha da artacaktır. Eğer bütün bu çeşitlerin stokları tutulabilseydi, müşterilere daha doğru olarak tam zamanında üretim modasında(sipariş verdiği andan teslimata kadar geçen süre) araçları temin etmek mümkün olabilirdi; ama böyle büyük bir ölçekte bu mümkün değil. Ancak bu, Akio pes edin diyor anlamına gelmiyor. Aksine, Akio hedefin daha kısa sipariş teslim süresinin(lead time) peşinde olmak ve işleri olabildiğince tam zamanında konseptiyle yapmaya devam etmek olduğu konusunda ısrar ediyor.

Akio burada, Japonya’daki otantik Suşi restoranlarında operasyonların nasıl yapıldığına dair fikrini anlatmak için yemekle ilgili bir örnek paylaştı. Suşi restorantları ürünlerinin tazeliğiyle bilinir; ama aynı zamanda siparişleri hızlıca tamamlama kabiliyetleriyle de bilinir.

Bu nedenle, Suşi örneğine benzer olarak, Toyota için ideal durum, hızlıca montajlamak için hazırlanmış parçaları elde bulundurarak, müşterilerden siparişler alınır alınmaz araçları üretmek ve onları müşterilere teslim etmektir; ama bu gerçekçi olarak mümkün değildir.

İşte bu yüzden Toyota her proseste sipariş teslim süresini azaltmak için yapılan çalışmalara devam etmenin ne kadar önemli olduğuna inanıyor ve buna önem veriyor. 

Akio açıklamasını bitirdikten sonra, bir katılımcı elini kaldırdı ve bir yorumda bulundu.

Cevap olarak, Akio yıllar önce proje genel müdürü olarak çalıştığı zamanlarda, bayilerde verimlilik iyileştirmesi üzerine çalıştığı anlardaki deneyimini paylaşmak için zaman ayırdı.

*Genba, üretimin gerçekleştiği yer olarak kullanılmaktadır.

*Kaizen sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir.

Toyota Times, daha öncesinde Toyota’nın takım üyelerinin bir yağmurluk şirketine, Funahashi’ye, onlara TPS bilgilerini vererek daha fazla medikal koruyucu önlükler üretebilmelerinde yardımcı olmak hakkında hikayeler paylaşmıştı.

Toyota Times editör ekibi şirketi ziyarete gittiği zaman, en büyük zorluk hangi çalışanların Toyota’dan hangi çalışanların Funahashi’den olduğunu anlamaktı.

Bunun sebebi Toyota takım üyelerinin Toyota çalışma ceketlerini çıkarmış olmalarıydı, benzer bir açıyla, kendi ünvanlarını kaldırmışlardı. Böylelikle, Funahashi’de takımlarla beraber enerjik bir şekilde çalışabildiler. Hatta daha sonra bunu bilerek yaptıkları ortaya çıktı. Bu TPS uzmanları, bunu yaparak, kaizen bulma kaynağı olarak kullanmak üzere, geri bildirimi en önemli olan genbadakilerle daha yakın çalışabileceklerini biliyorlardı.

Beraber çalıştıkları için, eğer bir çalışma arkadaşları sırt ağrısı çektiği hakkında yakındığında, TPS ekibi bunu bir ipucu olarak aldı, olası çözümler hakkında tartışmak için zaman harcadı ve çalışma masasının yüksekliğini değiştirmekle sonuçlandı.

Başka bir durumda, bir çalışma arkadaşları TPS takım üyelerinin önünde makas arıyordu. TPS uzmanı, bunu bir israf olarak tanımladı ve makaslar için tanımlanmış alan yarattı.

Benzer olarak, Toyota’nın yeni başlamış olduğu zamanlarda, Sakichi ön hatlardaydı, annesini gözlemliyordu ve onun işini nasıl daha kolay hale getiririm diye çözmeyi deniyordu ve sonunda bu, G Tipi otomatik dokuma tezgahının icadını sağladı.

Basit bir gerçek var ki TPS “başkaları için yapmak” fikri üzerine kurulmuştur, Sakichi döneminden miras kalan ve bugün oldukça olağanüstü sonuçlarla uygulanmaya devam eden bir fikir. Akio “bizi Toyota yapan şey”i geri getirmek hakkında konuşurken, gerçek anlamda başkaları için yapmak değeri hakkında konuşuyordu, TPS’nin gerçek kalbi.